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www.lebas-conseil.fr accueil a propos de lebas conseil contact risk management : gérer l’ingérable 8 06 2011 un risque cela s’imagine, se prévoit, se cartographie, se quantifie, se gère. en deux mots, cela se manage parce que les risques sont consubstantiels au métier d’entrepreneur, l’entreprise doit apprendre à vivre avec. et parce qu’ils sont de plus en plus immatériels, pouvoir les anticiper, les hiérarchiser pour en mesurer le pouvoir de nuisance s’avère vital. sous la pression des actionnaires ou des nouvelles directives européennes, le risk management a considérablement évolué, et la gestion des risques tend dès lors à se professionnaliser. parce qu’elle a un impact direct sur la performance de l’entreprise, elle requiert une approche globale et transversale. reste maintenant à optimiser l’utilisation des outils de pilotage stratégique et les intégrer à la politique de l’entreprise. d’une usine qui brûle à la défaillance d’un fournisseur à l’autre bout de la planète, en passant par le départ d’un collaborateur clé, l’entreprise est malmenée. et les risques, omniprésents. du plus probable au plus néfaste, leur pouvoir de nuisance impacte d’une manière ou d’une autre l’activité, jusqu’à remettre en cause l’existence même de l’entreprise. a défaut de les faire disparaître, il convient de hiérarchiser les risques afin de les évaluer pour enfin les gérer. apprendre à vivre avec. de nature stratégique, opérationnelle, financière, sociale, sanitaire ou juridique, les risques changent de dimension régulièrement et font ainsi varier les limites de leur assurabilité. prévention, acceptation, réduction ou transfert du risque à un assureur, sont autant de stratégies possibles de gestion. mais qu’est ce qu’un risque ? “un risque est un événement endogène ou exogène à l’entreprise qui peut affecter de façon substantielle l’attente de ses objectifs ou ses actifs”, rappelle dominique pageaud, associé responsable du département gestion des risques chez ernst & young. la gestion des risques s’est installée dans le quotidien des dirigeants depuis les années 2000, notamment du fait que la responsabilité du chef d’entreprise peut être plus facilement engagée, et par une évolution de la tolérance aux conséquences d’un aléa. mais encore trop peu d’entreprises évaluent l’ensemble de leurs risques chaque année. pourtant, la récente crise financière a montré la volatilité des positions, et surtout l’émergence des risques de contrepartie. “une entreprise ne se conçoit pas en solitaire. elle doit composer avec des partenaires, des fournisseurs et des clients, trois contreparties possibles auquel il faut ajouter l’etat”, explique bruno dunoyer de segonzac, vice-président de l’amrae. ce qui revient à dire que si l’entreprise ne s’envisage pas comme le maillon d’une chaîne composée d’acteurs potentiellement défaillants, elle se tire une balle dans le pied. psa peugeot citroën vient d’ailleurs d’en faire les frais. le récent tsunami au japon entraînant une rupture d’approvisionnement auprès d’un fournisseur, le constructeur s’est vu contraint de mettre au chômage technique plusieurs milliers de salariés. impact économique certes, mais aussi – et c’est le cas ici – impact humain, qu’il est parfois difficile à évaluer : “ce qui change, c’est qu’auparavant on ne mesurait pas les risques car les conséquences pouvaient être absorbées. aujourd’hui, on accepte de moins en moins l’aléa. si votre usine brûle, on n’accepte pas que vous génériez une pollution. donc le risque est valorisé d’une manière différente. s’il est valorisé sur un plan financier, il faut aussi se demander quel sera le coût de l’impact humain”, analyse le président de la commission rh de l’amrae, frédéric lucas la 8ème directive pourquoi se lancer dans une gestion globale des risques ? “nous accompagnons des grands groupes qui démarrent cette démarche sous la pression de leurs actionnaires, ou de la 8e directive européenne, ou encore par une volonté du management de mieux connaître les risques”, explique marc paasch, directeur du pôle conseil de marsh france. la transposition en droit français, le 8 décembre dernier, de la huitième directive européenne, donne en effet une nouvelle dimension au comité d’audit. cette transposition oblige désormais les sociétés cotées, ainsi que les établissements de crédit, les entreprises d’assurance, les mutuelles et les établissements de prévoyance, à communiquer sur leurs risques ainsi que sur leurs couvertures d’assurance. une manière de montrer pattes blanches, et qui impose également au président du conseil d’administration de s’engager sur l’efficacité des dispositifs de gestion des risques et de contrôle interne. une prise de conscience mondiale intervenue tardivement à la suite de la crise financière de 2008 et qui a mis en lumière des réglementations trop floues et inadaptées. conséquence ? l’adage “too big too fail” – en référence à la chute de lehmann brothers – est mort cette année-là. l’incertitude liée aux réglementations, plus nombreuses et complexes suite à cette crise, est justement identifiée par le cabinet ernst & young dans son classement des 10 principaux risques des entreprises, comme la principale crainte des entreprises internationales qui fondent leur modèle économique sur une réglementation forte. si les risques liés au système bancaire n’ont rien de nouveau, c’est l’intensité de leur impact qui change. une intensité que l’entreprise se doit d’évaluer pour faire fondre le degré d’incertitude, mais aussi pour faire apparaître les risques acceptables et supportables. car tous ne sont pas inacceptables, et l’entreprise doit connaître ceux qu’elle peut supporter. mais qui est responsable de cette acceptabilité ? la réponse de l’amrae est claire : “notre position est de dire que cette acceptabilité relève des administrateurs et les actionnaires : ceux qui mettent leur argent donc s’ils veulent un roi à 15 % il y a une prise de risque. s’il est à 3 % il n’y a pas de prise de risque”. la cartographie de ses risques car c’est bien là l’enjeu auquel répond la gestion globale des risques : l’évaluation grâce à des outils opérationnels et stratégiques. avant de se lancer, un audit de ses contrats d’assurances peut constituer une première étape permettant de voir s’ils sont en adéquation avec l’environnement actuel. une phase utile, car faisant certes apparaître la bonne ou mauvaise couverture des risques, mais permettant aussi de pointer les solutions coûteuses et inadaptées : “les audits peuvent entraîner une économie de 45 % de la prime d’assurance”, assure thierry curt, dirigeant de cs entreprise, expert en assurance. il déplore d’ailleurs que le service des assurances soit encore trop souvent perçu comme l’appendice du service juridique dans beaucoup d’entreprises : “on n’a pas encore pris réellement la mesure de l’importance de ce poste”, note-t-il. un audit qui permettra aussi de savoir ce qui est assurable et ce qui ne l’est pas. et commencer ainsi à dessiner la carte de ses risques. la cartographie, qui a fait son entrée dans les entreprises dans les années 2000, est un outil du processus de gestion des risques qui permet de représenter de manière synthétique et graphique les risques de l’entreprise, hiérarchisés selon ses critères et quelle que soit leur nature. quel est le taux de pénétration de cet outil au sein des entreprises et à quel niveau est-il développé ? les résultats de l’enquête ferma de 2008 – european risk management benchmarking survey – révèle que 58 % des répondants français déclarent disposer d’une cartographie des risques au niveau global et 46 % déclarent avoir mis en place un processus de management des risques intégré. les raisons qui auraient poussé les entreprises à franchir le cap seraient pour 64 % des répondants d’ordre réglementaire, 59 % en raison des nombreuses crises et catastrophes naturelles, et enfin 41 % des répondants français – contre 35 % pour la moyenne européenne – déclarent que la démarche a été pilotée p
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